Sharing is caring

Een handleiding voor het delen van tijd en ruimte

Horizontaliteit, gedeelde middelen, duurzame economie: het zijn waarden die veel organisaties en instituten nastreven en al te graag pretenderen in praktijk te brengen. Maar hoe doe je dat precies? Hoe rijm je mooie woorden uit een visietekst met de dagelijkse realiteit? In het voorjaar 2022 kwam een groep van experten samen, elk met een heel eigen toolbox en geschiedenis, om samen een handboek op te stellen om samen leven en werken zo goed mogelijk te laten verlopen. 

Hun achtergronden - gaande van cohousing tot artistieke werkingen en voedselbedelingen - vullen elkaar aan en resulteren in een lijst van waarden en aandachtspunten, eerder dan absolute streefdoelen. De lijst kan als leidraad dienen voor eender welke organisatie, nieuw en bestaand, waarin delen centraal staat. Het is een verzameling van praktijkervaringen van de gesprekspartners, fouten waaruit ze geleerd hebben en streefdoelen die ze blijvend voor zichzelf herhalen. 

Ervan uitgaande dat perfectie niet bestaat, is dit een tool om je werking in beweging te houden en zelfevaluatie te bevorderen. 

Neem niet meer plaats in dan je nodig hebt

Veel organisaties met een eigen gebouw hebben ruimte te over. In plaats van deze krampachtig zelf te proberen invullen of verhuren, kan je restruimte ook openstellen. De plaatselijke bridgeclub, sociale werkingen, jongeren op zoek naar een hangout space: vraag naar ruimte is er altijd. Communiceer duidelijk naar de buitenwereld dat je je gebouw openstelt, zodat vragende partijen je hierop kunnen aanspreken. Breng de noden van de medebewoners en buren in kaart en maak deze transparant en bespreekbaar. 

Leef niet naast maar met elkaar

Zorg er voor dat de verschillende groepen die invulling geven aan je plek niet louter naast elkaar leven: voorzie ruimtes en momenten waarbij iedereen elkaar kan ontmoeten, zoals een gezamenlijke lunch of open vergadering. Maar een zekere vorm van afbakening is minstens even belangrijk: een goed (spreekwoordelijk) slot op bepaalde deuren en kasten en een duidelijke verantwoordelijke voor de respectievelijke sleutels zijn onontbeerlijk. Zorg samen voor een aangename omgeving: vuile toiletten zijn niet rock ‘n roll maar gewoon vervelend.

Goede afspraken maken goede vrienden

Het is niet voor niets een aloud gezegde. Uitspreken wat je van elkaar verwacht en de ander (niet) te bieden hebt, is het grondbeginsel van een gelijkwaardige samenwerking. Nodig je iemand uit voor een gesprek? Leg hen dan uit waarom ze gevraagd worden, waarom ze uitgerekend met jou aan tafel zitten en hoe de organisatie waarvoor je werkt in elkaar zit. Een contract of charter kan helpen: hoewel we snel denken dat dit een te institutionele reflex is, is het vaak juist een teken van wederzijds respect. Je geeft elkaar vertrouwen en formaliseert dat in een document. Vervolgens ga je aan de slag en doet iedere partij waar die goed in is. Loopt het onderweg even mis of wil je na afloop de samenwerking evalueren? Keer dan terug naar de tekst die je samen hebt opgesteld en ondertekend en gebruik deze als leidraad.

Betrek je hele team

Iedereen die voor je werkt moet de filosofie van je organisatie kennen en uitdragen. Betrek iedereen zoveel mogelijk bij gesprekken en vergaderingen: pas als iemand op de hoogte is van wat er allemaal gebeurt en mogelijk is in huis, kan die persoon vanuit hun eigen persoonlijkheid en interesses bijdragen aan de realisatie van de missie van je werking. Wie mag beslissingen nemen? Hoeveel lagen van overleg heb je echt nodig? Neem jezelf voor een ‘yes-team’ te zijn: een ploeg die er vanuit gaat dat in principe alles mogelijk is. Zorg voor duidelijke verantwoordelijkheden en mechanismen van besluitvorming om die visie te vertalen in concrete acties. 

Bepaal de grenzen van je eigen mogelijkheden

Ervaar je moeilijkheden om duidelijk te maken wie bij je organisatie terecht kan, en voor welke zaken? Stel een lijst op van zaken die niet kunnen en gebruik deze als parameter. Enkele voorbeelden: 

• “Kwaliteit primeert over kwantiteit.”
• “Geen enkele publieke activiteit heeft als doel winst te genereren.” 
• “Leegstand is verloren potentieel.”

Met zo’n lijst van beperkende principes kan je gedragen beslissingen nemen. Als je hele ploeg die voorwaarden kent en uitdraagt, kan vrijwel iedereen op korte tijd een vraag met ‘ja’ of ‘nee’ beantwoorden. Uiteraard is deze lijst in beweging, laat ze meegroeien met je plannen en noden.

Voorzie voldoende duct tape

Af en toe gaan er dingen kapot. Als je vaak feestjes geeft, gebeurt dit zelfs geregeld. Hou voldoende duct tape achter de hand om snelle herstellingen mogelijk te maken. Idealiter voorzie je ook duurzamere oplossingen, maar ervaring leert dat die vaak (te) lang op zich laten wachten. Met tape kan iedereen overweg.

Maak time-outs bespreekbaar

Samenleven en -werken kan intens zijn. Bovendien heeft ieder van ons nog een leven naast de projecten waarvoor we ons engageren. Bedenk een formule om aan te geven dat je je even terugtrekt of je verantwoordelijkheden inperkt en in overleg kan doorgeven, zonder dat dit een zwaarte met zich met mee moet brengen. Waarom geen werkgroep ‘time-out’ maken, waar je zo lang deel van uit kan maken als je zelf nodig acht? Door je pauze te expliciteren en je aan te sluiten bij anderen die even afstand nemen, blijf je op een zachte manier betrokken en wordt rust ook erkend als een vorm van engagement.

Stockeer niets wat een ander kan gebruiken

De neiging om allerlei spullen bij te houden die ‘misschien nog van pas kunnen komen’ is zeer menselijk, maar zorgt op grote schaal voor stockageruimtes vol onaangeboord potentieel. Vermijd dode stock. Inventariseer wat je opslaat en stel het ter beschikking van wie er gebruik van wil maken. Maak je geen zorgen als je opslagruimte leegloopt: binnen de kortste keren vult die zich als vanzelf weer op. Zie stockage als een tijdelijke oplossing, niet als een eindbestemming. Bespreek in voorbereidende gesprekken wat er gebeurt met spullen die worden aangekocht of gemaakt voor een samenwerking: van wie zijn de materialen na afloop van de activiteit? Kunnen ze gedeeld of herbruikt worden? Wie zal ze stockeren?

Geef je budget zuurstof

Spring waar mogelijk creatief om met geld. Het voeren van een correcte boekhouding is uiteraard cruciaal, maar dat betekent niet dat je geen ruimte kan voorzien voor financiële ‘foliekes’. Als je bijvoorbeeld de regel hanteert dat mensen kosten mogen declareren op voorwaarde dat ze ze zelf voorschieten en het bonnetje bijhouden, zal je niet snel gigantische bedragen moeten terugbetalen. Deel je budgetten met verschillende spelers die niet altijd evenveel geld in het laatje brengen? Experimenteer met alternatieve modellen waarbij bijvoorbeeld iedereen procentueel gezien evenveel afstaat en terug krijgt, onafhankelijk van hun bijdrage aan het totaalbudget. Heb je inkomsten nodig? Geef een feest en verkoop bier aan democratische prijzen.

Stilstaan is achteruitgaan

Roest niet vast in patronen die je werking doen stagneren. Continuïteit en expertise zijn mooie kwaliteiten die perfect hand in hand kunnen gaan met zin voor experiment en een zekere tegendraadsheid. Zeker wie structureel gesubsidieerd wordt, dreigt in herhaling te vallen door het ritme van aanvragen en verantwoorden de dagelijkse werking te laten bepalen. Wat als je om de vijf jaar een bouwvergunning aanvraagt, zodat je gebouw voortdurend transformeert? Voel je de sleur dreigen, creëer dan tijdig ruimte voor onvoorspelbaarheid: geef een deel van je budget uit handen, ga een niet voor de hand liggende samenwerking aan of durf een periode niets te doen als dat is waar je nood aan hebt. Of ga projecten aan in het buitenland, of nodig zelf werkingen waar je een verwantschap mee voelt uit. Organiseer een symposium, een reflectiegroep of een locatieproject waarin je je werking toepast op een voor jou nog onbekende context. Je processen openstellen voor buitenstaanders is de meest actieve vorm van reflectie.

Ga je door een moeilijke periode van meer existentiële aard? Stel je vaak genoeg de vraag of je organisatie voor de eeuwigheid moet bestaan. Durf onder ogen te zien dat ze eindig kan zijn omdat ze haar doel bereikt heeft. Of dat je organisatie door een nieuw team in volle autonomie een andere koers kan varen volgens nieuwe ideeën en noden. 

Omarm crisis

Nu en dan zal je beslissingen nemen waar je achteraf gezien vraagtekens bij plaatst, zal je iets over het hoofd zien of een moeilijke periode doormaken. Bouw evaluatie in als vast onderdeel van elke samenwerking. Probeer crisis te zien als een moment waarna je samen kan leren uit je fouten. Af en toe uit de bocht gaan kan juist helpen om je focus terug te vinden of te verscherpen.

De mensen maken de werking

Sta ervoor open dat je werking verandert door de aanwezigheid van anderen. Ga geen partnerschappen aan die louter strategisch interessant zijn. Zie (tijdelijke) invullers van je tijd, budget of ruimte als een wezenlijk onderdeel van je werking in plaats van iets in de kantlijn ervan. Communiceer open over wie bij je verblijft en aan het werk is. Stel je kwetsbaar op naar elkaar toe, leer van elkaar. Zie je DNA niet als iets wat vanzelfsprekend is, maar dat meebeweegt met wie en wat er speelt in je organisatie. 

Deze tekst kwam tot stand in gesprek met Nele Keukelier, Elsemieke Scholte, Vincent Focquet, Fairuz Ghamman, Bie Vancraeynest, Yannick Roels, Paul De Cannière, Arthur Van Beek, Matthieu Goeury en Agnes Quackels, en werd opgetekend en verwerkt door Simon Baetens.

Dit gesprek vormt het eindpunt van het onderzoek ‘Delen van grond, tijd en middelen’ van Gouvernement in het kader van het platform How to live and work now van Kaaitheater. In 2020 besliste Kaaitheater om de programmatie tijdelijk te annuleren en de vrijgekomen middelen in te zetten voor werkgroepen die het wat, waarom en hoe binnen de kunsten herdenken. Kunstenpunt steunde de redactie en vertaling in het kader van het traject A Fair New World.

Het onderzoek ‘Delen van grond, tijd en middelen’ werd gevoerd door Nele Keukelier (oprichter en algemeen coördinator Gouvernement), Vincent Focquet (dramaturg en artistiek medewerker bij Gouvernement), Elsemieke Scholte (voorheen artistiek coördinator detheatermaker en nu hoofd artistieke innovatie Toneelhuis) en Fairuz Ghammam (filmmaker en docent Sint Lucas Brussel).